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Governança Corporativa - A Visão da ABRASCA

A qualidade das decisões que orientam a direção de uma empresa é o elemento fundamental para que ela se desenvolva e perdure. Destaca-se, desse conceito, a importância do amplo debate global em curso sobre a governança corporativa, entendida como um conjunto de princípios e práticas para otimizar o exercício do poder de decidir nas organizações empresariais.

O presente documento contém o conjunto essencial dos princípios de governança corporativa aplicáveis às empresas brasileiras, na visão da ABRASCA.

Foram deixados de lado desta abordagem procedimentos administrativos e práticas de transparência, que têm sua importância, mas são mutáveis e, sem sombra de dúvida, secundários no equacionamento das questões principais.

Este documento tem foco no exercício do poder nas sociedades, que é condicionado pelos direitos e deveres das diversas partes relacionadas ("stakeholders").

Cada companhia, considerando sua realidade e peculiaridades, deverá oportunamente desenvolver seu modelo de governança, formalizá-lo e divulgá-lo.
 

A empresa brasileira e seu ambiente

A análise retrospectiva da evolução da gestão empresarial no Brasil, nas últimas décadas, revela que foram feitas inúmeras tentativas de criar soluções para dois desafios: primeiro, elevar a produtividade dos fatores de produção; segundo, garantir a sobrevivência e o desenvolvimento das empresas em um ambiente crescentemente competitivo e globalizado, no cenário de uma economia doméstica extremamente instável.

A maior parte dos instrumentos desenvolvidos para fazer frente a tais desafios – reengenharia, just-in-time, qualidade total, benchmarking, balanced scorecard, outsourcing, terceirização, empowerment, governança corporativa - foi desenvolvida em contextos alheios ao brasileiro. As empresas nacionais importaram estes instrumentos, fizeram o esforço de adaptá-los às suas realidades, tendo algumas sido bem sucedidas no seu uso enquanto outras não.

Que desafios enfrentarão as empresas locais nos próximos anos e o que devem fazer para serem bem sucedidas?

No que diz respeito ao ambiente de negócios, o Brasil está entre os países de maior carga tributária do mundo, com limitada capacidade de investimento e uma legislação que inibe a criação de novas empresas e mesmo a manutenção das já existentes. O custo de capital é altíssimo, seja porque os juros reais praticados no crédito são dos mais altos do mundo, seja porque o mercado de capitais é incipiente, levando a múltiplos dos preços das ações extremamente baixos. Além disso, há uma enorme instabilidade no marco regulatório em todos os níveis e setores, notadamente no aspecto tributário.

Prevalece, no entanto, uma grande esperança de que uma melhor gestão das finanças públicas possa reduzir a relação dívida/PIB, permitindo que o mercado de capitais finalmente encontre as condições de capitalizar as empresas privadas, e que o sistema tributário seja reestruturado de uma forma que não iniba a livre iniciativa e a comunidade "formal" de negócios .

Neste quadro, é importante estimular o empresário brasileiro a construir um modelo de gestão que aproveite as inovações bem sucedidas ocorridas em qualquer parte do mundo, mas que também respeite o que há de melhor e mais característico em nossa cultura e em nosso ambiente de negócio.

Um bom começo é o reconhecimento das características locais de nosso contexto empresarial. Não é suficiente reproduzir os sistemas e estilos de gestão que existem no exterior, pois não há um único modelo de gestão, mas vários – e, sobretudo, os que ainda estão por ser inventados.

As empresas geralmente têm início a partir da visão pessoal de um empreendedor e, em seu primeiro estágio de desenvolvimento, são extensões de sua propriedade individual. Entretanto, à medida em que crescem, prosperam e evoluem, transformam-se gradualmente em organizações cada vez mais complexas, burocratizadas, com crescentes responsabilidades econômicas e sociais nas comunidades onde atuam. Tornam-se um dos mais importantes atores de uma sociedade que se rege pelo livre mercado, pois aglutinam os diferentes fatores de produção, geram empregos, impostos, enfim, riqueza para si e para toda a sociedade.

Numa economia de mercado, entende-se que o lucro obtido por um agente econômico no desenvolvimento de atividades legalmente permitidas é a principal medida do seu valor perante a coletividade. A referência ao objetivo de maximização de resultados, portanto, restringe o escopo da governança corporativa aos atos voltados para o aumento da eficácia e produtividade da organização. Há que se considerar, entretanto, que existem metas de natureza não quantitativa, as quais contribuem para que a empresa alcance maiores receitas e lucros no longo prazo, ou seja, maximize o seu valor. A boa prática da governança corporativa não deve deixar de lado a busca destas metas, sob pena de inviabilizar a sustentabilidade do desempenho.

Embora não única, a principal referência que o empreendedor deve sempre buscar, no processo de criação e gestão de empresas, é a maximização de seu valor, através do aumento da produtividade dos fatores de produção.

A produtividade do fator de produção capital se amplia, quanto mais eficiente for a utilização do mercado de capitais, pois este é um insuperável instrumento alocativo na economia de um país. Como resultado deste processo, a remuneração do empreendedor é aumentada não só pelo recebimento de dividendos correntes, mas também como resultado da reinversão de parte dos lucros correntes visando à percepção de maiores dividendos futuros, ocorrendo a valorização das posições acionárias possuídas enquanto os lucros são gerados e não distribuídos.

O aumento da produtividade do fator de produção trabalho redunda no aumento do nível de rendimentos dos trabalhadores e no enobrecimento do trabalho em função da incorporação de novas tecnologias, do treinamento permanente do corpo de funcionários, de programas sociais e de outros benefícios.

O uso correto do fator de produção recursos naturais, com respeito às regras de proteção e preservação do meio ambiente, aliado à ausência de desperdícios é também causador de incremento da produtividade no uso deste fator.

Enfim, a convergência do uso adequado dos diferentes fatores de produção leva ao incremento dos lucros da empresa com sustentabilidade, ocasionando, por conseqüência, a maximização do seu valor.

O sucesso das empresas, que inicialmente é de interesse apenas dos fundadores, gradualmente vai-se tornando cada vez mais vital para a coletividade como um todo. A partir de um determinado momento, a preservação da empresa é um objetivo social da maior relevância.

Além disso, o desenvolvimento quase sempre envolve a atração de capitais adicionais aos dos fundadores/controladores, pois o sucesso requer contínuos investimentos e boas práticas de governança corporativa, que são valorizadas pela comunidade de investidores potenciais.

Entretanto, o nosso mercado de capitais não se desenvolveu, em sua plenitude, como fornecedor de capital estável não exigível para as companhias. Como conseqüência, as empresas e o país cresceram menos do que se esperava, o capital das companhias não se diluiu e o perfil de propriedade atualmente se caracteriza pela existência da figura do "acionista controlador".

No Brasil, a quase totalidade das companhias, abertas ou fechadas, tem acionistas controladores. Ocorre, porém, que estas companhias já alcançam um porte considerável, sendo relevantes não só para as famílias que as controlam acionariamente, mas também para toda uma comunidade de partes relacionadas ("stakeholders"): acionistas minoritários, empregados, clientes, fornecedores, etc.

Em um quadro como este, há que se buscar um modelo de governança corporativa que permita satisfazer não só o interesse dos controladores em alcançar um adequado desenvolvimento para suas companhias, mas também o dos demais interessados no seu sucesso.

É fato inconteste as inúmeras vantagens da existência de núcleos de controle acionário, principalmente da capacidade desse grupo de acionistas de preservar a alma e a cultura que construíram o sucesso do empreendimento e, como parte disso, sua competência no que diz respeito à visão estratégica.
 

Conceituação Básica

Governança corporativa é compreendida como o sistema de administração e de tomada de decisões que as empresas adotam. Assim, envolve definir a forma como devem se relacionar os principais órgãos e centros de poder: acionistas, conselhos de administração e fiscal, administração executiva, comunidade de investidores, governos, empregados, fornecedores, etc.

O principal objetivo que a prática da governança corporativa deve observar é o de propiciar, ao longo do tempo, o maior nível de desenvolvimento da empresa, com o objetivo a maximização de seu valor, com sustentabilidade. Assim, estão sendo satisfeitos não só seus proprietários, mas também toda uma comunidade de partes relacionadas ("stakeholders”): empregados, a(s) comunidade(s) onde atua, os governos arrecadadores de impostos, etc.

O desenvolvimento amplo da empresa pode ser enfocado segundo dois vetores: o quantitativo e o qualitativo.

No que diz respeito ao desenvolvimento quantitativo, pode-se evidenciar o crescimento das receitas, da quantidade de bens e serviços vendida, dos lucros, da capacidade produtiva, da força de trabalho, etc.

No campo do desenvolvimento qualitativo, pode-se destacar a imagem da empresa nos mercados e nas comunidades onde atua, o reconhecimento de sua(s) marca(s) pelo mercado, o nível tecnológico de seus processos produtivos e de seus produtos, o nível de produtividade "vis à vis" aos "benchmarks" globais, a qualidade de seus produtos e serviços, a inserção internacional das atividades (globalização), a sustentabilidade de seu desempenho, a ética de suas atividades, a responsabilidade com o meio ambiente, entre outros farores.

Para que uma companhia alcance, no longo prazo, um alto desenvolvimento, é mister que tenha uma administração eficaz. Em um mundo tão dinâmico como o atual, com a competição em nível global e com o livre fluxo de capitais, as empresas podem ser premiadas ou penalizadas muito rapidamente se não forem bem-sucedidas. Uma administração eficaz envolve a manutenção de uma verdadeira equipe meritocrática, práticas éticas, processos internos modernos, sistemas de controle eficazes e um sistema decisório racional.
 

A Visão da ABRASCA

A ABRASCA reconhece que, mesmo em uma companhia aberta, os acionistas controladores dispõem de poder assemblear para escolherem a maioria dos membros da administração. Ou seja, detêm o poder para comandar os destinos de uma sociedade com o objetivo de otimizar o seu desenvolvimento quantitativo e qualitativo não só no curto como, principalmente, a longo prazo, atingindo o objetivo maior da maximização de seu valor. Como, entretanto, este desenvolvimento transcende aos interesses apenas dos acionistas controladores, é recomendável que este poder seja utilizado de forma adequada.

Um dos problemas que a ABRASCA identificou, no debate sobre governança corporativa cada vez mais presente no mercado de capitais brasileiro, é o fato de que a referência adotada pelos participantes do debate – associações de analistas e de investidores, Bolsa, CVM, IBGC e outros – apresenta-se fortemente influenciada pelos códigos produzidos em outros países. A ABRASCA entende que é necessário avançar no estabelecimento de referências que levem em consideração a realidade brasileira.

O próprio estabelecimento, pela Bovespa, do Novo Mercado e dos Níveis 1 e 2 de governança corporativa, reconheceu que existe uma realidade que não se pode deixar de considerar,qual seja a existência de algumas centenas de empresas abertas, com características societárias formadas através de décadas de relacionamento com o mercado investidor e em estreita observância dos preceitos legais.
 

Recomendações da ABRASCA para as companhias abertas

A ABRASCA entende que as bases para que as companhias abertas adotem práticas de governança corporativa que, ao longo do tempo, maximizem o seu valor, são:

Transparência – a administração executiva da companhia deve satisfazer, com consistência, precisão, tempestividade e equanimidade, às diferentes necessidades de informações dos acionistas, dos conselhos de administração e fiscais, da auditoria independente, das autoridades do mercado (CVM, bolsas, etc) e das partes relacionadas ("stakeholders"). A transparência deve levar em conta a necessidade de a empresa obter uma relação custo/benefício positiva. A compensação pelo custo de se criar e se manter um sistema de informações capaz de atender às diferentes necessidades acima mencionadas, é o acesso a capitais vitais para o desenvolvimento da companhia e, por conseqüência, para a maximização de seu valor.

Exemplos:

Relação de Custo/Benefício Positiva: uma companhia aberta, operando em um setor intensivo de capital, por manter um nível adequado de transparência, tem melhores possibilidades de levantar recursos não exigíveis e de crédito a longo prazo, em termos de custos mais baixos, prazos mais longos, volumes maiores, etc.

Relação Custo/Benefício Negativa: a divulgação extemporânea de determinados estudos e planos estratégicos pode levar os concorrentes a se posicionarem no processo competitivo, afetando o desenvolvimento da empresa. Neste caso, a empresa deve limitar as informações sobre seus planos até que estejam mais aprofundados e tenham-se transformado em decisões irreversíveis e que irão ter conseqüências para seus "stakeholders" (necessidade de captação de recursos, contratação de novos funcionários, obtenção de licenças ambientais, etc).

Prestação de Contas ("accountability") – os diferentes órgãos da administração da companhia – conselho de administração, diretoria executiva, conselho fiscal e auditoria Independente - devem prestar contas de suas atividades. No caso da diretoria e da auditoria independente, esta prestação de contas deve ser feita ao conselho de administração, órgão que, em nome dos acionistas, os elegeu. No caso dos conselhos de administração e fiscal, ambos devem prestar contas a todos os acionistas e não a grupos de acionistas que porventura os tenham indicado à assembléia geral. O dever dos dois conselhos é de lealdade à empresa e a todos os acionistas.

A prestação de contas pelos administradores - que é, em muitos casos, uma obrigação legal - não deixa de ser, entretanto, um princípio ético perante os direitos e interesses dos diversos "stakeholders".

Exemplo: no caso brasileiro, em que existe quase sempre a figura do acionista controlador, este deve manter uma interação com todos os "stakeholders", em particular os acionistas, com o objetivo de levar em conta, sempre que possível, os comentários e sugestões daqueles para quem a prestação de contas é dirigida.

Exemplo: os escândalos que, no início do século XXI, levaram ao colapso grandes empresas tansnacionais só ocorreram por falta de um nível de prestação de contas suficiente, não permitindo que os acionistas e as demais partes interessadas ("stakeholders“) pudessem agir para corrigir as más práticas de governança.

Eqüidade – o relacionamento entre os agentes da governança corporativa e as diferentes classes de proprietários deve ser caracterizado pelo tratamento justo e equânime. Entende a ABRASCA que a apropriação pelas partes relacionadas ("stakeholders“) dos direitos que lhes cabem deve ser feita rigorosamente de acordo com as regras contratadas, que devem ser transparentes, de forma a que as expectativas sejam realistas e passíveis de cumprimento.

Exemplo: Inúmeras companhias abertas brasileiras, que se capitalizaram, no passado, através da emissão de ações preferenciais. Ao sentir a necessidade de conferir maior eqüidade aos acionistas detentores daquela espécie de ações, introduziram diversos preceitos de boa governança, conforme constante das regras da Bovespa para o Novo Mercado ("tag along", conselheiros de administração representantes de minoritários, comitês de auditoria, etc).

Meritocracia – os diferentes agentes da governança corporativa das companhias abertas devem escolher os seus administradores baseados em sua competência, integridade e alinhamento com os valores da empresa. A superposição entre propriedade e gestão executiva, usual nas novas empresas e naquelas ainda com portes pequeno e médio, tende a se dissociar com o sucesso e conseqüente crescimento das companhias. Ora, em um mundo super competitivo e globalizado, para que seja alcançado o objetivo de maximização do valor, as empresas necessitarão contar com equipes executivas altamente capazes, íntegras e voltadas plenamente para adicionar valor a elas. Neste sentido, as companhias abertas, por terem maior porte e se constituírem em uma elite do setor empresarial, deveriam estruturar seus quadros executivos baseados em uma verdadeira meritocracia.

Exemplo: Inúmeras empresas abertas brasileiras tem crescentemente instalado processos de atração, desenvolvimento e retenção de talentos visando a incrementar a eficiência na gestão das companhias. Nestas empresas, todas contando com a presença do acionista controlador, os executivos eventualmente ligados a este acionista têm de se sujeitar às regras internas meritocráticas para ascenderem profissionalmente. O sobrenome deixou de ser uma pré-condição para a ascensão profissional, tendo sido substituído pela capacidade profissional.

Exemplo: Diversas companhias abertas que deixaram de adotar a meritocracia sucumbiram.

Sustentabilidade – Se o valor de uma companhia é o valor presente dos lucros propiciados aos seus acionistas, não é relevante a geração de resultados erráticos, muitas vezes efêmeros. O importante é que a companhia se desenvolva de forma a registrar cada vez melhores desempenhos, de forma sustentável ao longo do tempo. Trata-se de uma visão mais ampla da estratégia empresarial, na qual todos os agentes da governança corporativa de uma companhia devem zelar pela sua perenidade.

A partir dos cinco pressupostos básicos acima descritos, existem alguns aspectos da governança corporativa que têm sido pontos fulcrais na discussão do tema no Brasil os quais merecem comentários da ABRASCA, quais sejam:

Propriedade – as companhias, fechadas ou abertas, devem utilizar livre, criativa e eticamente todas as possibilidades legais de emissão de instrumentos financeiros – ações ordinárias, preferenciais, bônus de subscrição, debêntures conversíveis e simples, etc - no processo de captação de recursos necessários ao processo de desenvolvimento. A própria existência, na Bovespa, de dois níveis de governança corporativa e do Novo Mercado, revela um reconhecimento de que as companhias podem e devem utilizar-se dos mecanismos disponíveis legalmente, em função da receptividade no mercado e de suas características peculiares.

Sabe-se que o mercado de capitais irá precificar diferentemente os diferentes instrumentos, assim como o próprio valor da companhia. A ABRASCA entende que o mercado tem, evolutivamente, fases em que privilegia determinados tipos de instrumentos e de estilos de governança corporativa. Porém, isto não deve traduzir-se em um engessamento das possibilidades de captação de recursos pelas empresas.

Não há porque se ter uma visão dogmática a respeito de ações não-votantes. A lei e as regras atuais da Bovespa abrem ao empresário um amplo leque de alternativas de instrumentos para captação de recursos de capital e de dívida de longo prazo. Cabe à empresa, em sua busca por uma estrutura de passivo mais adequada às suas características
peculiares, negociar com os diversos segmentos do mercado – intermediários, investidores individuais e institucionais, administradores de recursos, etc – e, com base nesta interação, eleger a forma de captar recursos que, na sua visão, maximize o valor da companhia.

Entende-se que, dadas as tendências observadas no nosso mercado, a atração de recursos não exigíveis dar-se-á crescentemente através da oferta de ações com direito a voto. Ora, este é um dado do problema, devendo caber às empresas e aos demais agentes do mercado interagirem e decidirem, sem nenhuma tentativa de engessamento no processo de capitalização das empresas.

Conselho de Administração– a ABRASCA entende que a missão do conselho de administração é proteger o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos acionistas sustentadamente, agregando valor ao empreendimento.

Composição do Conselho de Administração – na linha do conceito básico de administração meritocrática, a ABRASCA recomenda que a composição do conselho de administração das companhias abertas seja feita predominantemente por conselheiros independentes. Os componentes do Conselho, uma vez eleitos, devem buscar a máxima independência possível em relação ao acionista, grupo acionário ou parte interessada que o tenha indicado ou eleito para o cargo, consciente de que, uma vez eleito, sua responsabilidade refere-se ao conjunto de todos os acionistas.

Por conselheiro independente, a associação entende:
- não ter qualquer vínculo com a empresa, exceto participação no capital;
- não estar oferecendo serviço ou produto à empresa ou a alguma de suas coligadas e controladas, nem ser empregado ou acionista/quotista de empresa que o esteja;
- não ter relação de parentesco com executivo (diretor ou gerente) da empresa, suas coligadas e controladas;
- não receber outra remuneração da empresa além dos honorários de conselheiro e dividendos, se também for acionista.

A ABRASCA entende que este grau de independência dos membros do conselho, em um país onde praticamente todas as companhias têm acionistas controladores, é algo desejável, porém considerado em termos relativos ao porte das empresas. Assim, as empresas pequenas e médias quase certamente terão conselhos com pequeno grau de independência em relação às suas administrações executivas, enquanto as maiores companhias, em função de suas dimensões e da necessidade de competir globalmente, tenderão a cada vez mais separar as atividades do conselho das atividades executivas – conseqüentemente contando com conselhos muito mais independentes.

Os membros do conselho podem ser eleitos tanto pelo acionista controlador, quando houver, quanto pelos minoritários. O importante é que a maioria de tais conselheiros tenham grande ou total independência em relação à administração executiva, responsável pela gestão do dia-a-dia, de forma a poder monitorar seu desempenho e, se necessário, alterá-la. Ou seja, o ideal é que um conselheiro indicado e eleito pelo acionista controlador tenha o mesmo nível de isenção do que um indicado e eleito pelos minoritários, no tocante à aferição do desempenho da administração executiva da sociedade.

A ABRASCA lamenta o fato de que muitos conceitos míopes têm sido praticados no mercado, esquecendo-se de que, uma vez eleitos, os conselheiros têm dever de lealdade à empresa e a todos os seus acionistas, independentemente de quem os indicou e elegeu.

Conselho Fiscal e/ou Comitê de Auditoria – tratam-se de órgãos que têm a missão de fiscalizar os atos da diretoria executiva, principalmente no que se refere à transparência e à observância das normas legais e regulamentares por parte da companhia. O conselho fiscal é uma instituição brasileira, cuja competência está definida na Lei 6404/76 (Lei das Sociedades Anônimas), criada com o objetivo de preencher uma lacuna na fiscalização das atividades da administração das companhias, funcionando como um controle independente para os acionistas, sejam majoritários ou minoritários.

O conselho fiscal é um órgão que exerce um controle independente, externo e usualmente "a posteriori" das atividades da empresa. O comitê de auditoria é um órgão auxiliar do conselho de administração, dando suporte a este no desempenho de seus deveres e responsabilidades. O comitê de auditoria, por fazer parte da administração, tem melhores condições de exercer um papel preventivo do que o conselho fiscal, podendo recomendar ao conselho de administração que delibere no sentido de que a empresa adote determinados procedimentos de controles internos, de contabilidade, etc, impondo a forma de sua implementação. Em compensação, o conselho fiscal tem total independência em relação aos administradores, o que não ocorre com o comitê de auditoria.

A Abrasca considera que ambos os órgãos são válidos dentro do contexto da realidade empresarial brasileira, sendo que, em alguns casos, o conselho fiscal é mais adequado enquanto que, em outros, o comitê de auditoria se coaduna melhor.